Pignalosa, Elettra Antonia (2019) LA CREAZIONE DI GRUPPI COME STRATEGIA DI CRESCITA. EVIDENZE DAL SETTORE MODA. [Tesi di dottorato]

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Item Type: Tesi di dottorato
Lingua: Italiano
Title: LA CREAZIONE DI GRUPPI COME STRATEGIA DI CRESCITA. EVIDENZE DAL SETTORE MODA
Creators:
CreatorsEmail
Pignalosa, Elettra Antoniael.pignalosa@gmail.com
Date: 11 June 2019
Number of Pages: 188
Institution: Università degli Studi di Napoli Federico II
Department: Economia, Management e Istituzioni
Dottorato: Management
Ciclo di dottorato: 31
Coordinatore del Corso di dottorato:
nomeemail
Mele, CristinaUNSPECIFIED
Tutor:
nomeemail
Mussolino, DonataUNSPECIFIED
Date: 11 June 2019
Number of Pages: 188
Uncontrolled Keywords: business groups
Settori scientifico-disciplinari del MIUR: Area 13 - Scienze economiche e statistiche > SECS-P/07 - Economia aziendale
Date Deposited: 24 Jun 2019 05:22
Last Modified: 16 Jun 2020 09:52
URI: http://www.fedoa.unina.it/id/eprint/12741

Abstract

Il presente elaborato intende porsi l’obiettivo di analizzare la tendenza al consolidamento tra le imprese non solo quale strategia di crescita ma in particolar modo per fronteggiare il mercato sempre più competitivo. Si vuole indagare sui motivi che spingono queste ultime ad unirsi andando così a creare gruppi aziendali in grado di fronteggiare hostile takeovers ed aumentare la quota di mercato. Dovremo però distinguere tra gruppi che si formano attraverso acquisizioni o fusioni di aziende esterne, (vd. rispettivamente Kering o Luxottica-Essilor), identificate con brand differenti ma complementari che vanno a rafforzare il portafoglio del gruppo; dai gruppi volti invece a creare un’offerta orizzontale per la stessa tipologia di clientela di una determinata fascia di mercato, vd. Lusso e lifestyle: il gruppo viene dunque a comporsi di differenti brand interni per offrire prodotti e/o servizi alla stessa clientela che manifesta differenti bisogni da soddisfare e che vanno dall’albergo e spa alla ristorazione alla produzione di pelletteria, gioielli, abbigliamento, accessori, e così via (es. Armani group), rafforzando fortemente la brand awareness, se il tutto è coerente con l’immagine aziendale. La prima tipologia di gruppo può a sua volta essere composta al suo interno da aziende che hanno attuato una diversificazione orizzontale non solo nell’ambito delle categorie di prodotto offerto del singolo business – es. calzature, abbigliamento, accessori – ma anche come sviluppo di differenti business, (vd. Gucci con gucci decor, gucci museo, gucci cafè). Ancora differente si presenta la situazione in cui il gruppo è creato dall’integrazione verticale di più imprese per la volontà di ottenere i benefici legati alla conoscenza specializzata dei fornitori o dell’azienda cliente, riducendo i costi di transazione, i tempi di immissione sul mercato del prodotto/servizio offerto, nonché per l’accesso a nuovi mercati e per l’importante ruolo di networking che può essere svolto da una o più delle aziende che vanno ad integrarsi. Si cercherà quindi di capire in dettaglio ciascuna motivazione e attuare una prima classificazione dell’oggetto dell’analisi. In ogni caso, la creazione di un unico grande gruppo aziendale consente di aumentare la quota di mercato fortificando ed accrescendo la leadership rispetto ai competitors, sia se si configura come conseguenza di uno dei suddetti obiettivi o come l’obiettivo stesso del consolidamento. Andremo inoltre a vedere come talvolta il consolidarsi tra imprese di piccola o media dimensione non è altro che il modo più efficace per sopravvivere nell’arena competitiva, creando poi a sua volta una barriera per i nuovi entranti. Bisognerà quindi necessariamente considerare il fenomeno delle reti di imprese, le quali formano veri e propri contratti di rete per fronteggiare la competizione di mercato ed accrescere la visibilità, per studiarne la governance e distinguerla da quella dei gruppi diversificati. La creazione di reti di imprese infatti svolgono una funzione di trasferimento delle competenze e delle informazioni, ed attraverso un apprendimento per interazione consente di acquisire le conoscenze per innovare, necessitando al contempo di efficaci meccanismi di trasmissione delle conoscenze. In particolare, vedremo come la creazione di rapporti di collaborazione attraverso la divisione del lavoro tra attori specializzati permetta altresì di fronteggiare la pressione di costi e rischi, soprattutto nell’ambito di un progetto di investimento. Il ‘learning by doing’ può in tali casi essere sostituito da processi di apprendimento legati alla capacità che si va a sviluppare nell’impiegare risorse in combinazione che proprio grazie a questa sinergia producono innovazione, passando così ad una logica ‘win-win’. Essendo molteplici le motivazioni che spingono imprese ed imprenditori a consolidarsi nella forma di gruppi, troveremo di conseguenza differenti assetti di governance e di qui l’obiettivo di riuscire nel tentativo di trovare una formula vincente e di capire se effettivamente la scelta della crescita per consolidamento di più imprese sia un percorso inevitabile nella situazione di mercato attuale, per continuare l’espansione. Uno dei settori più fervidi sotto questo punto di vista è rappresentato dalla moda. La scelta delle aziende da studiare è ricaduta sulle seguenti, che rappresentato 3 casi caratterizzati da peculiarità che li erigono ad esempio per individuare dei modelli sotto i quali far ricadere gran parte delle aziende del settore: Luxottica, Gucci e Kering, ed Armani. La prima è tra le maggiori realtà italiane quotata in borsa, in cui uno tra i maggiori azionisti è rappresentato proprio dal sig. Giorgio Armani (i cui occhiali sono affidati in licenza a Luxottica, che gestisce ogni aspetto dei 3 brand Giorgio Armani; Emporio Armani ed Armani Exchange). Luxottica appartiene ancora alla famiglia del sig. Del Vecchio che ha saputo creare una potenza mondiale grazie anche alla nomina di dirigenti esperti, continuando però a mantenere il controllo sulla propria azienda. Di recente, anch’essa ha ceduto al forte trend attuale ed in sviluppo delle M&A, andando ad effettuare una fusione – che analizzeremo in seguito – con il principale player per il lato ‘vista’, il francese Essilor. Il secondo caso, Gucci, rappresenta invece l’emblema della realtà anglosassone, essendosi accorpata ad un gruppo leader nel lusso, quale Kering, diventato uno dei casi maggiormente studiati nell’ambito di hostile takeovers. Come analizzato nell’ambito della tesi specialistica, Il proprietario del gruppo Kering, Francois Pinault, è intervenuto nel corso di un tentativo di hostile takeover rivolto all’azienda Gucci – allora guidata dal team De Sole (ceo) e Ford (direttore creativo) – da parte dell’altro maggiore player, LVMH guidato da Arnault – gruppo la cui strategia di crescita consiste proprio nell’acquisire aziende tramite takeover ostili. Gucci riuscì a mettere in atto una serie di tecniche per fronteggiare e scoraggiare il takeover fino all’intervento del white knight, Kering, che garantendo condizioni di acquisizione migliori la acquisì facendo cadere quindi il tentativo di subire il takeover di LVMH. L’azienda tuttavia, pur nell’ambito di una strategia coerente a livello gruppo con gli altri brand, continua ad essere gestita con manager e direzione esterna, che hanno trasformato la iniziale realtà proprietaria ed italiana di successo nel brand del lusso con più alto tasso di crescita attuale, con circa 100 negozi diretti in area EMEA, gestiti centralmente tra Milano e Firenze, che coprono abbigliamento e accessori moda, e di recente ha attuato un’estensione di business interno andando a sviluppare anche la collezione home decor, un cafè con la collaborazione dello chef stellato Bottura, oltre ad un museo che mostra la straordinarietà dei capi recenti accanto a pezzi d’archivio. Tutto ciò è stato possibile grazie in particolar modo alla ricreazione di un duo vincente formato dal ceo Marco Bizzarri ed il direttore creativo Alessandro Michele, che ha reinventato il concetto di lusso del XXI secolo. Nel mondo del lusso pare che ogni grande nome faccia parte di un gruppo di aziende perché ha subito un’acquisizione – ostile od amichevole. Il gruppo Prada, Versace ed Armani rappresentano le eccezioni. Andremo quindi ad analizzare l’espansione della Giorgio Armani s.p.a, che pur avendo avuto molteplici offerte di acquisizione è stata in grado di rafforzarsi in maniera endogena, quindi lasciando il controllo al sig. Giorgio Armani, presidente direttore creativo e ceo dell’azienda. I quattro casi verranno analizzati per capire come la governance differente impatti sui processi aziendali e sulle relative performance. In particolare, l’assetto di governance, seppur a proprietà familiare, sembrerebbe incidere in maniera positiva quando la direzione è in misura maggioritaria affidata a manager esterni, con forti esperienze pregresse internazionali che guidano l’impresa. Shumpeter (1934) individua nell’imprenditore il motore chiave del progresso economico ed il caso della Giorgio Armani ne è la dimostrazione, verosimilmente legato alla fortissima identificazione dell’azienda con l’imprenditore, che quindi costituirebbe un fattore determinante per il successo e la crescita dell’azienda familiare. Nel tentativo di completare il quadro dei gruppi aziendali appare necessario affrontare la problematica maggiore che si riscontra in tale contesto: la normativa Anti-trust, in continuo adattamento alle esigenze che di volta in volta emergono dovute alla forte globalizzazione a cui stiamo assistendo ed all’abbattimento dei confini geografici a cui consegue un sempre più frequente processo di internazionalizzazione intrapreso dalle imprese. Distingueremo quindi i differenti contesti ed in particolare tra la realtà italiana che nonostante si stia iniziando ad aprire verso una concezione di stampo anglosassone, appare ancora fortemente radicata all’idea del manager ‘usa e getta’, di cui si serve la proprietà che però tende a restare familiare, ed il contesto anglosassone appunto dove l’obiettivo finale è spesso collegato al raggiungimento della quotazione in borsa ed alla dispersione dell’azionariato.

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