Barbero, Serena (2009) L’EVOLUZIONE DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA NELLA PROSPETTIVA PRACTICE BASED: IL CASO GENERAL ELECTRIC COMPANY (1945-2008). [Tesi di dottorato] (Unpublished)

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La pianificazione strategica è apparsa negli ultimi quindici annianacronistica, almeno apparentemente, perché, come di recente è stato dimostrato, continua ad essere praticata nelle aziende, specie quelle di grandi dimensioni. Nel presente lavoro si illustra e si discute l’evoluzione – dalla fine della seconda guerra mondiale ad oggi – della pianificazione strategica in General Electric (GE), l’impresa che Henry Mintzberg considera la prima ad aver adottato un processo formale (anni ’60) e la prima ad averla accantonata (anni ‘90). La tesi indaga come si sono modificati i ruoli formali, il linguaggio, i processi decisionali, le pratiche e gli attori che, a vario titolo, partecipano all’elaborazione della strategia in una grande e diversificata multinazionale con una prolungata storia di crescita intensa. Più in particolare, si analizzano la prassi strategica ed i canali di governance attraverso la combinazione degli approcci teorici dell’evoluzione intra-aziendale. L’analisi storica della pianificazione strategica in GE (1) fornisce una nuova prospettiva su come la pianificazione è organizzata; (2) suggerisce che caratterizzarla come attività di staff e di line è un’eccessiva semplificazione concettuale; (3) mostra che la sua evoluzione non segue l’innovazione accademica, ma è piuttosto il risultato di un sistema e di una pratica evolutiva indirizzata dalla centralità del ruolo del CEO nella progettazione e realizzazione dell’architettura strategica. La ricerca mostra, in particolare, che (a) i sistemi di pianificazione strategica evolvono nel tempo e sono soggetti a trasformazione quando muta il top management; (b) l’evoluzione non è mai una trasformazione radicale ma è path dependant; (c) il top management dovrebbe progettare un sistema corrispondente al proprio stile di direzione, le proprie attitudini e finalità; (d) nelle aziende, altamente complesse, il cuore del sistema – e quindi le componenti più critiche di progettazione – sono i canali di governance; (e) la pianificazione per essere credibile deve collegarsi strettamente a concrete iniziative strategiche.

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